How To Manage Performance and Growth Together Effectively
Undirected growth without a clear link to performance management isn’t an effective way to improve your bottom line. In fact, 47% of your people could leave if you don’t deliver the goods on the personal development front.
For HR teams, this presents a big opportunity. In this webinar you’ll learn how to treat growth and performance as integrated concepts, with an actionable 4-step framework and real-world examples to help you build high-growth, high-performing teams.
You’ll learn:
✓ How to introduce developmental reviews
✓ How to use individual development plans to set career goals
✓ How to create career tracks that do more than set expectations
✓ How to leverage one-to-ones that talk about more than work
Indra Nooyi được biết đến là một trong những phụ nữ quyền lực nhất thế giới trong nhiều năm qua, không chỉ thành công trên cương vị “Thuyền trưởng” lèo lái siêu tàu Pepsico vượt qua giai đoạn suy thoái cũng như bứt phá trong giai đoạn tăng trưởng bão hoà. Đưa Pepsi mở rộng toàn cầu và đứng vững trên thị trường thương mại cạnh tranh gay gắt.
Ngoài sự nghiệp lẫy lừng bà Indra Nooyi còn được biết đến là một nhà từ thiện, cải cách xã hội tích cực. Cuộc đời bà là một câu chuyện thành công vươn lên từ người nhập cư nghèo khó để thực sự chinh phục được “Giấc mơ Mỹ”, truyền cảm hứng cho phụ nữ, sự xuất sắc của bà khiến nhiều người phải ngả mũ kính phục.
1. Một vài nét về cuộc đời Indra Nooyi (Indra Krishnamurthy Nooyi):
Indra Nooyi sinh năm 1955 tại thành phố Chennai, Ấn Độ. Sau khi lấy bằng MBA tại một học viện quản lý, Nooyi có 2 năm làm việc cho hãng Johnson & Johnson ở Mumbai trước khi lên đường sang Mỹ năm 1978.
Bà đến Mỹ với tất cả những gì mình có là 500 USD và một học bổng từ Đại học Yale. Là một người nhập cư, bà đã phải làm tất cả mọi việc để có thể tiếp tục học hành.
Indra Nooyi bắt đầu làm việc cho PepsiCo vào năm 1994 và nhanh chóng lên chức giám đốc tài chính vào năm 2001. Thành quả nổi bật nhất trong sự nghiệp của bà tại Pepsico phải kể đến là việc tái cấu trúc toán bộ Pepsico, chỉ đạo các chiến lược toàn cầu của công ty trong hơn một thập kỷ . Từ khi Indra Nooyi trở thành giám đốc tài chính, bà đã khiến cho lợi nhuận ròng hàng năm của công ty đã tăng từ 2,7 tỷ đô lên 6,5 tỷ đô.
2. 9 bài học quản trị doanh nghiệp bền vững từ vị nữ chủ tịch Indra Nooyi đáng kính trong quá trình điều hành Pepsico hơn 1 thập kỷ qua:
1. Tập trung vào tầm nhìn
Indra Nooyi đưa ra một trích dẫn từ kinh thánh: “Nơi nào không có khải tượng, loài người sẽ diệt vong”, bà Indra Nooyi tin rằng tầm nhìn lớn không chỉ phản ánh được chiến lược dài hạn mà còn là động lực thúc đẩy công ty và con người tập trung nhìn phía trước, mở ánh mắt rực rỡ của tương lai với sự lạc quan và chân tay luôn vận động.
“Khi tôi trở thành Giám đốc điều hành, tôi không muốn thay đổi một cách đột ngột các chiến lược của công ty. Nhưng tôi cũng tin rằng việc cải tổ là một nước đi cần thiết để công ty có thể phát triển, và tôi đã làm thế bất chấp khó khăn bằng một tầm nhìn lớn, Pepsi phải hướng tới dẫn đầu và không được quên điều ấy”
2. Phân bổ thời gian hợp lý
Điều này nghe có vẻ cổ xưa nhưng luôn luôn đúng “chìa khóa cho vạn vật là Thời Gian”. Indra Nooyi đề cao việc cân bằng lợi ích ngắn hạn và dài hạn, điều này có nghĩa là người lãnh đạo cần suy nghĩ kĩ về thời gian khi lên kế hoạch chiến lược, càng sát thực tế thì tỷ lệ loại bỏ điểm nhiễu của tương lai sẽ tốt hơn, giúp công ty đi lên và tránh những rủi ro ngắn hạn.
Indra Nooyi khuyên các doanh nghiệp với tư cách nhà cố vấn rằng: “Khi một doanh nghiệp chỉ tập trung vào lợi nhuận, doanh nghiệp đó sẽ thu được lợi nhuận ở mức tỉ suất cao, nhưng đó chỉ là con số tăng trưởng nóng không mang tính bền vững. “Tại Pepsi, chúng tôi áp dụng một chiến lược khác, một chiến lược đủ thông minh để chúng tôi có thể phân phối lợi nhuận liên tục và bền vững trong một khoảng thời gian dài”.
3. Kỹ năng đàm phán giúp doanh nghiệp giải quyết nhiều vấn đề
Nhớ lại thời điểm ra mắt chiến dịch “Performance with purpose” với mục tiêu tạo ra các sản phẩm của PepsiCo để phục vụ sức khỏe cộng đồng, gắn liền với trách nhiệm xã hội đã bị phản ứng trái chiều, các nhà phê bình thậm chí còn khuyên bà Indra Nooyi hãy quên chế độ dinh dưỡng đi và tập trung vào việc bán khoai tây chiên và nước soda.
Ngay sau khi công bố “Performance with Purpose”, tôi đã đến thăm đội Frito ở Plano, Texas. Họ là những tân binh đầu tiên của tôi. Tôi trang bị cho họ những thông điệp cần thiết để họ thuyết phục những người còn lại tin tưởng vào chiến lược. Bằng cách áp dụng mô hình trên, cùng với sự ủng hộ của cộng đồng, chúng tôi đã thành lập được Quỹ chăm sóc sức khỏe cộng đồng. Và cùng nhau chúng tôi đã loại bỏ được 6,4 nghìn tỷ calo trong các sản phẩm, vượt cam kết hơn 400% và vượt thời hạn ba năm”, bà Indra Nooyi kể lại.
Điều này rút ra bài học: Điều quan trọng của một chiến lược tốt không chỉ nằm ở thông điệp rõ ràng, mà còn ở khả năng thuyết phục của nhà lãnh đạo để tìm được sự đồng thuận và lan tỏa chiến lược.
4. Nguyên tắc số 1 của lãnh đạo là “ Lắng nghe”
Làm người thường lắng nghe đã khó rồi, làm lãnh đạo bạn phải rèn luyện khả năng lắng nghe lên gấp 10 lần, một doanh nghiệp có càng nhiều người, việc giải quyết vấn đề sẽ càng khó hơn. Cùng một vấn đề nhưng luôn luôn có nhiều ý tưởng khác nhau, thậm chí là những ý tưởng cực kỳ sáng tạo. Kỹ năng lắng nghe sẽ đưa lại cho nhà quản lý nhiều hơn một lựa chọn giải pháp cho các vấn đề. Lắng nghe thể hiện sự khôn ngoan của 1 ông chủ.
“Chúng tôi tiếp nhận phản hồi từ cả người tiêu dùng và nhân viên tại PepsiCo. Và tôi cũng nhận thấy rằng một số lời khuyên tốt nhất đã đến trong khoảnh khắc mà tôi ít mong đợi nhất”, bà Indra Nooyi cho biết.
5. Con người là tất cả
Trước đây, nếu bạn muốn tuyển dụng được người có tài năng tốt nhất, tất cả những gì bạn cần quan tâm chỉ là về năng lực công việc. Trong thế giới ngày nay, điều đó là chưa đủ. Bạn không chỉ cần quan tâm đến cái đầu của nhân viên, mà còn phải hiểu trái tim của họ.
“Khi Steve Reinemund là Giám đốc điều hành của Pepsi, ông đã làm điều này rất tuyệt vời. Ông ấy thường gửi các lá thư viết tay cho nhân viên cám ơn họ đã làm tốt công việc. Khi tôi trở thành CEO, tôi cũng cố gắng làm như vậy.”
6. Để vương miệng trong gara
“Không ai trong chúng ta chỉ là một nhân viên. Chúng ta cũng là một bà mẹ, người vợ hoặc người chồng, con gái hoặc con trai. Ai cũng phải cố gắng cân bằng nhiều vai trò. Và đó là bài học tiếp theo của tôi.
Tôi sẽ không bao giờ quên được lần trở về nhà sau khi được bổ nhiệm làm Chủ tịch của Pepsico vào năm 2001. Mẹ tôi đã đến thăm vào thời điểm đó.
“Mẹ, con có tin tuyệt vời cho mẹ” tôi hét lên. Mẹ tôi bình tĩnh trả lời: “Đợi đã, mẹ cần con đi ra ngoài và lấy sữa!”
Vâng, tôi đi ra ngoài và lấy sữa. Khi tôi trở lại, tôi nhảy lên hào hứng. Tôi hét lớn: “Con có một tin tuyệt vời cho mẹ. Con vừa được bổ nhiệm làm Chủ tịch của Pepsi. Vậy mà tất cả những gì mẹ muốn con làm là đi ra ngoài và lấy sữa sao?”
Mẹ tôi đã nói: “Để mẹ giải thích cho con nghe. Con có thể là Chủ tịch của Pepsi. Nhưng khi bước vào ngôi nhà này, trước tiên con là vợ và là mẹ. Không ai có thể thay được vị trí đó của con. Vậy nên hãy để lại vương miện trong gara!”
Mẹ tôi nói đúng, tất nhiên. Cho dù chúng ta là ai, chúng ta làm được gì, không ai có thể thay thế chúng ta trong gia đình của chúng ta.
7. Hãy thực tế trong vai trò của mình
Với tư cách là CEO của PepsiCo, bà Indra Nooyi thường đặt ra những mục tiêu thực tế cho bản thân và nhân viên của mình. Bà chia sẻ “Tôi sẽ không yêu cầu ai làm điều gì đó mà tôi sẽ không thể tự làm”.
Khi rời PepsiCo với tư cách CEO, bà Indra Nooyi nói rằng “Một người ở vị trí hàng đầu cần phải hoạt động hết công suất và thực tế trong từng đầu việc cụ thể. Bạn không thể nghĩ đến kế hoạch dài hạn khi luôn thất bại ở mọi bước đi ngắn hạn. Cần kiểm soát được các bước đi ngắn. “
8. Tuổi tác không quan trọng
“Đừng đánh giá nhân sự hoàn toàn qua vẻ bề ngoài hay bằng cấp của họ” khi Indra Nooyi trở thành CEO của PepsiCo vào năm 2006, bà đã 50 tuổi và bà tiếp tục phục vụ công ty với sự nhiệt tình tương tự trong 12 năm. Trách nhiệm với bản thân và xã hội không ngừng là dấu ấn của một nhà lãnh đạo vĩ đại.
9. Trả lại cho xã hội
Trước khi Indra Nooyi trở thành CEO của PepsiCo, công ty đang đấu tranh để giải quyết các vấn đề sức khỏe. Sau khi Indra Nooyi được bổ nhiệm, bà ngay lập tức giải quyết vấn đề béo phì đang bị nhiều khách hàng la ó về sản phẩm của Pepsi. Bà cũng khuyến khích khách hàng chuyển sang đồ ăn nhẹ lành mạnh thay vì nước trái cây ngọt. Kinh doanh không đơn giản là lợi nhuận, kinh doanh là giá trị duy trì của cải. Sức khoẻ người tiêu dùng là trên hết, đó là kim chỉ nam cho mọi chiến lược hay của những tay chơi lớn.
Simplamo – Phần mềm quản trị mục tiêu khoa học hiện đại, kết hợp độc đáo giữa KPI, OKR. Biến mọi thứ phức tạp trong điều hành trở nên đơn giản và gần gũi đến từng nhân viên. Giải phóng áp lực cho nhà lãnh đạo, tập trung vào điều quan trọng, tối ưu hiệu suất làm việc cho doanh nghiệp.
Hãy bắt đầu trải nghiệm Simplamo và cảm nhận sự thay đổi chỉ sau 4 tuần!
Google đã áp dụng OKRs từ khi mới bắt đầu thành lập, với đội ngũ nhân sự lúc đó chỉ khoảng 40 người. Hiện nay, Google vẫn đang sử dụng hệ thống quản lý mục tiêu này nhưng với hơn 140,000 nhân sự. Trở thành đế chế công nghệ Quyền lực nhất thế giới, là niềm mơ ước của cả thế giới với giá trị ròng lên tới 811,42 tỷ USD.
Ngạc nhiên thay, sự thành công của một đế chế “Tìm Kiếm” Khổng Lồ lại bắt đầu từ 2 sinh viên còn rất trẻ, không có kinh nghiệm điều hành như Larry Page và Sergey Brin, quả thực là một sự sửng sốt toàn cầu, có một thuật ngữ hay được các bạn gen Z sử dụng bây giờ là “Lựa chọn quan trọng hơn nỗ lực”, điều này có lẽ đúng với 2 nhà đồng sáng lập Google, Vì sao? Vì nhiều lý do, nhưng một nguyên tắc Then Chốt giúp 2 bạn trẻ này đi đến thành công là OKRs.
OKRs chính là quyền lực mềm trong điều hành doanh nghiệp, bước đệm cho mọi công ty thành công bất kể là Start-up chân ướt chân ráo vào thị trường hay các lão làng với khối tài sản Tỷ đô chi phối toàn thế giới, chìa khoá OKRs nếu nắm bắt đúng sẽ đưa công ty phát triển rất xa trong dài hạn, khám phá câu chuyện OKRs của Google cùng Simplamo sau đây nhé:
1. OKRs đến với “giấc mộng tìm kiếm” của Larry Page như thế nào?
Hai mươi năm trước, nhà đầu tư tỷ phú John Doerr đã giới thiệu OKRs cho 2 founder với những ý tưởng đầy mới mẻ và đầy “Ngây Ngô” nhưng không có một chút khái niệm gì về điều hành, họ chỉ đơn giản là những kỹ sư trẻ với nguyện vọng thay đổi công cụ tìm kiếm thô sơ cho con người, đó là Larry Page và Sergey Brin 24 tuổi.
Google mới hoạt động được 1 năm, hai người hoàn toàn loay hoay và đứng trước lựa chọn bán ý tưởng cho các ông lớn công nghệ khác, họ thấy điều hành là khái niệm quá mới mẻ cho một tầm nhìn xa, đầy khắc nghiệt của thị trường kinh doanh và đầu tư. Gần như muốn bỏ cuộc, thì cuộc gặp gỡ định mệnh với John Doerr – cha đẻ của OKRs đã thay đổi tất cả, đưa phượng hoàng dám tung cánh bay lên lần nữa.
Larry Page chia sẻ “ Thời gian đó, chúng tôi không có cách nào khác để quản lý công ty, vì vậy chúng tôi sẽ cho nó đi, nhưng Doerr không nghĩ vậy, ông đã chỉ cho chúng tôi một cách làm cực kỳ đơn giản, tôi không biết là có đúng không nhưng tôi chỉ hiểu cái học thuyết này, rất đơn giản trong hàng ngàn cách quản trị phức tạp tôi đã thử nên tôi quyết định chọn OKRs của Doerr.
Công thức rất đơn giản: OKRs bao gồm các mục tiêu và xác định kết quả then chốt. Mục tiêu phác thảo những gì bạn muốn đạt được. Hành động định hướng, cụ thể và truyền cảm hứng. Kết quả chính cho bạn biết làm thế nào bạn sẽ có được mục tiêu và theo dõi tiến trình của bạn. Chúng giới hạn thời gian, cụ thể và có thể đo lường.
Vì công ty trẻ có rất nhiều ý tưởng, Google cần một khuôn khổ để đảm bảo họ có thể thực hiện những ý tưởng đó một cách hiệu quả.
Google đã nhận ra họ cần một nguyên tắc tổ chức và vì OKRs dựa trên dữ liệu và nhanh gọn, đó là một khuôn khổ hấp dẫn đối với một công ty biết tầm quan trọng của dữ liệu. Ngoài ra, tính minh bạch được cung cấp với OKRs cũng là một lợi ích cho Google, một công ty đã cam kết với một hệ thống mở.
2. Sơ lược về OKRs
OKR là viết tắt của Objective and Key Result cụ thể là:
Mục tiêu (Objective): Tôi muốn đi đâu?
Kết quả then chốt (Key Result): Tôi đến đó bằng cách nào?
Theo Doerr – Cha đẻ của chỉ số OKRs, Mục tiêu là quan trọng và định hướng hành động. “Chúng là một loại vắc -xin chống lại suy nghĩ mờ”, kết quả chính đề cập đến cách các mục tiêu sẽ được đáp ứng.
Để tối đa hóa OKRS, hãy kỷ luật về số lượng mục tiêu bạn tạo ra. Bất kỳ cấp độ nào của một tổ chức thực sự chỉ nên có hai đến năm mục tiêu với khoảng ba kết quả chính, Doerr giải thích trong tạp chí Business Harvard review. Điều này đảm bảo rằng bạn và nhóm của bạn tập trung và chỉ làm việc với các nhiệm vụ quan trọng nhất, ông nói.
Mỗi mục tiêu và kết quả chính nên được viết rõ ràng và minh bạch. Những ý tưởng này nên có thể hiểu được ngay lập tức và có thể chia sẻ vì sự liên kết giữa một nhóm là điều cần thiết cho bất kỳ loại thay đổi nào.
Và Đừng ngại nghĩ lớn. Phương pháp này được sử dụng bởi các công ty lớn như Google để giải quyết các dự án kiểu Moonshot. Doerr nói, “Nếu bạn nhận được 100 phần trăm OKRs của mình, điều đó không tốt. Có lẽ bạn không đủ tích cực. Một điểm tốt ở Intel hoặc Google sẽ là 70 phần trăm.”
3. OKRs trong tầm nhìn “Sao Hỏa” của Google
Larry Page chia sẻ: ” Những ý tưởng hay + sự thực hiện tuyệt vời là cách bạn tạo ra phép thuật. Và đó là nơi OKRs đến” Giám đốc điều hành của Alphabet và người đồng sáng lập Google Larry Page đã viết trong cuốn sách mới nhất của Doerr, “Đo lường điều gì quan trọng.” “OKRS đã giúp chúng tôi tăng trưởng gấp 10 lần, nhiều lần. Họ đã giúp tạo ra nhiệm vụ táo bạo điên rồ của chúng tôi là ‘tổ chức thông tin thế giới’ thậm chí có thể đạt được. Họ đã giữ tôi và phần còn lại của công ty đúng giờ và theo dõi những điều quan trọng nhất. “
Trọng tâm là một điều thực sự khó khăn để bẻ khóa. Khi bắt đầu một công ty, bạn không thể – và không nên – tập trung hoàn toàn – bạn cần phát triển ý tưởng, sản phẩm của mình, sau đó tìm thấy thị trường sản phẩm phù hợp.
Nếu không tập trung từ mỗi người, rất khó để đưa ra quyết định, biết điều gì đúng lúc đang xây dựng vì bạn không thể đánh giá như nhau câu trả lời và ý kiến về khách hàng, sản phẩm mới, phát triển nhóm. Nhưng vấn đề không phải là để đồng nhất với tất cả mọi người, mà là để đảm bảo mỗi người tự chịu trách nhiệm về điều mà họ đang nhắm đến.
Mỗi quý, mọi nhân sự trong Google đều viết ra các mục tiêu và kết quả chính đã đạt được, phân loại chúng và trình chiếu cho mọi người xem. Việc này không được sử dụng cho tiền thưởng hoặc các chương trình khuyến mãi khác. Chúng được sử dụng cho mục đích cao hơn, đó là để cam kết tập thể thực sự hướng đến các mục tiêu quan trọng.
4 đặc điểm nhất quán trong quản trị OKRs của Google:
Các mục tiêu rõ ràng không được đáp ứng, đôi khi đó là vì đội không hiểu những gì cần thiết để đạt được chúng. OKRs được thực hiện chính xác không có vấn đề này vì chúng rõ ràng và phác thảo các phép đo cần thiết cho mỗi kết quả chính để đạt được mục tiêu.
Sắp xếp các OKRs của mỗi nhân viên được xây dựng để hỗ trợ một công ty tổng thể OKRS, có sự liên kết và tập trung vào việc đạt được OKRS của công ty. Các nhà quản lý của Google đảm bảo rằng khi OKRs được soạn thảo đều từ trên xuống và từ dưới lên.
Quản lý mục tiêu liên tục Quy trình OKRs là theo chu kỳ. Khi quản lý mục tiêu liên tục thay vì một sự kiện, kết quả đáng kinh ngạc bắt đầu xảy ra.
Công thức không có chỗ cho sự hỗn loạn trong quy trình OKRs dễ thực hiện, giúp Google và các công ty khác sử dụng OKRs, theo dõi. Có nhiều lý do cho thành công của Google, nhưng người ta không thể tranh luận về tầm quan trọng và tính nhất quán của OKRS chiếm phần lớn trong thành công của Google.
4. Những phát kiến “tỷ đô” của Google nhờ mô hình OKRs
4.1. OKRs và quá trình tạo nên Google Chrome
Năm 2006, Sundar Pichai là một trong 3 CEO của Google phụ trách mảng phát triển sản phẩm. Khi này, ông đặt mục tiêu phải tạo ra một trình duyệt web hoàn toàn mới mang tên Google Chrome, mẫu OKRs cho mục tiêu này được tạo thành như sau:
O: Phát triển một nền tảng thế hệ tương lai cho các ứng dụng web
KRs: Chrome sẽ đạt được 20 triệu người sử dụng trong 7 ngày
Khi đi vào thực hiện, dù đã có rất nhiều cải tiến đáng kể nhưng con số 20 triệu dường như không thể đạt được, bởi Chrome đang bắt đầu bằng con số 0. Trên thực tế, Google Chrome chỉ chiếm được 3% thị phần trình duyệt web.
Năm 2008, để xoay chuyển tình thế, Larry Page và Sergey (đồng sáng lập Google) đã đưa ra một mẫu OKRs hấp dẫn, thu hút mối quan tâm của mọi người:
O: Làm cho tốc độ web nhanh như lật trang tạp chí
KRs: Tăng tốc độ Javascript hơn 10 lần sau 4 tháng và 20 lần trong 2 năm.
Với việc thay đổi cách cấu trúc lại mục tiêu, Google đã có thể dễ dàng tạo nên sự khác biệt cho công cụ duyệt web mới của họ. Và từ đó là bước tiền đề để vào năm 2010, Google Chrome đã cán được mục tiêu 111 triệu người sử dụng.
4.2. Câu chuyện OKRs của Youtube
Những câu chuyện về mục tiêu mở rộng đầy rẫy ở Google, có khi không đủ chỗ để ghi vào kỷ yếu của công ty.
Dưới đây là mẫu OKRs của Youtube và họ đã phát triển kinh khủng như thế nào – với những mục tiêu mở rộng như truyện cổ tích.
O: Đạt 1 tỷ giờ xem mỗi ngày (cuối năm 2016).
KR1: Nhóm Search + nhóm Main App (+XX%) + nhóm Living Room (+XX%).
KR2: Tăng lượng trẻ em xem YouTube và chơi game. (X thời gian xem và chơi mỗi ngày).
KR3: Giới thiệu trải nghiệm thực tế ảo YouTube (VR) và tăng danh mục VR từ X lên Y video.
Chú thích: X, Y là những con số cụ thể được thiết lập trong OKRs này.
Còn rất nhiều câu chuyện sẽ được Simplamo.com chia sẻ cùng bạn, chờ đón nhé!
—————————————————
Simplamo – Phần mềm quản trị mục tiêu khoa học hiện đại, kết hợp độc đáo giữa KPI, OKRs. Biến mọi thứ phức tạp trong điều hành trở nên đơn giản và gần gũi đến từng nhân viên. Giải phóng áp lực cho nhà lãnh đạo, tập trung vào điều quan trọng, tối ưu hiệu suất làm việc cho doanh nghiệp.
Hãy bắt đầu trải nghiệm Simplamo và cảm nhận sự thay đổi chỉ sau 4 tuần!
Setting goals for employees and teams is at the core of any performance management plan. Objectives and key results (OKRs) help ladder up individual and team goals to top-level business objectives.
Bắt đầu hoạt động vào năm 2008, hiện tại với đội ngũ 80 nhân sự hoạt động trong lĩnh vực cung cấp giải pháp bảo vệ môi trường. Cải Tiến Xanh Luôn không ngừng hoàn thiện tổ chức, xây dựng đội ngũ nhân viên với chuyên môn chất lượng cao, tiên phong trong việc nghiên cứu công nghệ dịch vụ môi trường mới với những tiêu chuẩn bền vững.
Là một doanh nghiệp chú trọng vào việc củng cố sức mạnh nội tại của tổ chức, và xem đội ngũ nhân viên là một tài sản lớn nhất trong hành trình phát triển của doanh nghiệp. Cải Tiến Xanh luôn hướng đội ngũ nhân viên của mình có cùng chung một chí hướng, song song thể hiện tinh thần nhiệt huyết, yêu nghề từ đó mang lại lợi ích cho quý khách hàng, sau đó góp phần bảo vệ môi trường sống cho xã hội.
Hoạt động với kim chỉ nam 'Thành tựu vĩ đại không bao giờ được mang lại bởi một cá nhân duy nhất, mà nó là nỗ lực của cả tập thể', chính vì vậy trong hành trình phát triển doanh nghiệp của mình, đó cũng là lý do khiến Chị Trần Thị Cơ luôn muốn xây dựng môi trường làm việc năng lượng, nuôi dưỡng một tập thể gắn kết nơi mà các thành viên mỗi tính cách khác nhau nhưng lại cùng hướng về một hướng.
Tuy nhiên, trong quy trình vận hành doanh nghiệp, để làm được những điều trên lại không hề dễ dàng và nếu không làm đúng cách vấn đề của đội ngũ lại không thể giải quyết và kéo dài sau cùng làm giảm năng lượng của đội ngũ. Làm thế nào để giải quyết cội nguồn của các vấn đề trong tổ chức là điều Chị Cơ luôn trăn trở. Chị chia sẻ rằng 'Đứng dưới vị trí là nhà lãnh đạo, mình không nhìn thấy được những hoạt động hàng ngày, vấn đề trong từng phòng ban của công ty, vì không nắm được nên các vấn đề cũng sẽ không được giải quyết mà kéo dài'
Chị Cơ biết đến phần mềm Simplamo trong một hội thảo tình cờ, trước khi tìm đến Simplamo Chị cũng đã sử dụng các phần mềm quản trị khác nhưng cuối cùng lại không tìm ra sự 'Đồng bộ' cho doanh nghiệp của mình.
Điều đặc biệt Cuộc họp hàng tuần giúp chị theo dõi các vấn đề phát sinh, giải quyết kịp thời, tận gốc. Chị có cái nhìn toàn diện hơn về các hoạt động tại tổ chức, các công việc cần làm được đo lường, thúc đẩy. Bên cạnh đó các thành viên thấy rõ mục tiêu, trách nhiệm của cá nhân từ đó tạo tinh thần trách nhiệm, gắn kết ở đội ngũ. Các công cụ của Simplamo mang đến sự đồng bộ giúp các thành viên cùng chung một suy nghĩ, đơn giản ở từng quy trình giúp Chị dễ dàng đưa vào tổ chức của mình.
Quá trình thay đổi không thể diễn ra một sớm, một chiều nhưng bước đầu Chị cũng nhận được sự đồng thuận của toàn bộ đội ngũ của mình.
CEO – Simplamo Mr. Phan Thanh Tùng có chia sẻ: 'Với Simplamo các bạn có thể hiểu đơn giản nó như một liều thuốc đi sâu vào trong lòng tổ chức, từng thành viên giúp tăng cường sức khỏe đội ngũ, gắn kết nhân viên qua cuộc họp hàng tuần. Các mục tiêu được đề ra nhân viên có chung cách nghĩ với lãnh giúp đạo thúc đẩy năng lượng nhân viên và không tạo áp lực cho từng cá nhân'.
Nếu bạn đang tìm kiếm một phần mềm quản trị doanh nghiệp: Đơn giản từ quy trình, thúc đẩy năng lượng đội ngũ, dễ dàng đi sâu vào trong lòng tổ chức bạn có thể đăng ký dùng thử Simplamo của chúng tôi tại đây: https://simplamo.com/
Recent Comments