Thảo Lê

Ở phần 1 và phần 2, là phần chia sẻ và gợi ý các phương pháp đến từ 5 yếu tố quan trọng trong ngành sản xuất: Chất lượng, Chi phí, Đơn hàng biến động, Con người và Công nghệ. Bài viết cuối cùng trong chuỗi bài viết về cơ hội và thách thức ngành sản xuất này sẽ nói về các khoảng trống trong khâu vận hành của toàn bộ doanh nghiệp.

Bài viết được thực hiện dựa trên phần chia sẻ của anh Nguyễn Nhật Ngân – Nguyên GD sản xuất UACJ, DH Food, GC Foods với hơn 20 năm kinh nghiệm công tác ở vị trí quản lý sản xuất tại Nhật Bản.

Đọc phần 1

Đọc phần 2

I. “Đặt chỉ số vượt thách thức”

Nói về việc thực thi kế hoạch trong doanh nghiệp hiện nay, anh Ngân dùng cụm từ Đặt chỉ số vượt thách thức để miêu tả.

“Cứ mỗi mùa lập kế hoạch hằng năm, chỉ thấy ban giám đốc đưa ra bảng chỉ số tăng trưởng bao nhiêu phần trăm, mà không thấy phần đầu tư, hỗ trợ là gì. Bảng chỉ số cũng được lập khá cảm tính đưa từ trên xuống, không có căn cứ không có sự trao đổi thống nhất với nội bộ. Đưa ra bảng chỉ số xong, cũng không có cam kết và cách thức theo dõi.”

CEO thường đưa ra các con số mong muốn, nhưng không ra được chiến lược, cách làm để đạt được các con số đó. Nếu người nhà “gánh” không nổi thì đi tìm người tài về giúp. Đây là thực trạng chung mà anh gặp ở khá nhiều doanh nghiệp, chứ không riêng gì doanh nghiệp sản xuất.

Không đưa ra các chiến lược cụ thể khiến các chỉ số luôn xa tầm với

Trong khi đó ở Nhật, doanh nghiệp làm việc rất rõ ràng và minh bạch, đặt mục tiêu cũng rất rõ ràng và luôn dựa trên căn cứ. Mỗi năm khi đưa ra bảng chỉ số, họ đều tổ chức một buổi gọi là Leader Review, tại buổi này đội ngũ ban lãnh đạo sẽ cùng ngồi xuống, đưa ra các dự toán cho năm sau để đáp ứng với chỉ tiêu đặt ra.

Ví dụ, khi ra mục tiêu tăng trưởng 30% doanh thu thì cũng phải tính ra được dự toán chi phí cho tuyển dụng & đào tạo nhân công, đầu tư máy móc, khấu hao trong bao lâu, chi phí bán hàng, vân vân.

II. Rút ngắn khoảng cách giữa chiến lược và thực thi

Anh Ngân nhận định, có một khoảng cách rất lớn giữa chiến lược và thực thi tại Việt Nam. Để rút ngắn khoảng cách này, anh gợi ý một số cách như sau:

• Kế hoạch lập ra cần phải bao quát trên mọi thứ, mọi khía cạnh trong và ngoài doanh nghiệp.
• Phải có chiến lược và quản trị chiến lược tốt.
• Nên có buổi Leader Review, để có sự trao đổi, thống nhất về kế hoạch và ra dự toán hợp lý.
• Thời buổi cạnh tranh, phải tập trung vào sản phẩm cốt lõi —> Doanh nghiệp nên nhớ kỹ, đừng đi lang man, đứng núi này trông núi nọ.
• Cả vận hành và sản xuất, đều phải chuẩn hóa trước đã rồi mới cái tiến.
• Và cuối cùng, là phải cam kết với mục tiêu đã đặt ra, theo dõi và thực thi đến cùng.

Trong các cách kể trên, đa phần đều phụ thuộc vào sự quyết tâm và đổi mới của ban lãnh đạo, riêng về phần quản trị mục tiêu-chiến lược thì hiện nay doanh nghiệp có thể dựa vào sự hỗ trợ của phần mềm.

III. Giải pháp của Simplamo giúp doanh nghiệp rút ngắn khoảng cách giữa chiến lược và thực thi

• Giúp doanh nghiệp xây dựng khung vận hành vững chắc, chuẩn hóa nền tảng trước khi cải tiến.

Khung vận hành Simplamo xây dựng cho doanh nghiệp dựa trên các công cụ vận hành cốt lõi nhất, liên kết chặt chẽ với nhau và phối hợp nhịp nhàng hàng tuần, tháng quý, hàng năm.

Bắt đầu từ việc xây dựng sơ đồ trách nhiệm, làm rõ bảng tầm nhìn, bảng kế hoạch kinh doanh năm, phân rã xuống bảng mục tiêu hàng quý và theo dõi thực thi thông qua cuộc họp tuần đều đặn suốt 52 tuần trong năm. Một khi đã làm chủ khung vận hành, nền tảng doanh nghiệp sẽ vững chắc, đáp ứng tốt với các thách thức cải tiến đặt ra.

• Giúp doanh nghiệp xây dựng, theo dõi 100% mục tiêu đặt ra.

Simplamo cung cấp tính năng xây dựng mục tiêu quý (Rocks) được chia nhỏ từ mục tiêu năm của công ty. Trong đó, mục tiêu quý cấp công ty được phân rã xuống mục tiêu quý phòng ban và đi đến từng cá nhân. Các mục tiêu quý này lại được phân thành các cột mốc (Milestone) để chia nhỏ khối lượng công việc và dễ dàng review tiến độ hàng tuần.

Không chỉ cung cấp tính năng, đội ngũ chuyên gia Simplamo còn hỗ trợ tư vấn 1:1 từng khách hàng cách xây mục tiêu chuẩn SMART, phân rã như thế nào và chia milestone ra sao cho đúng cách và phù hợp với hiện trạng từng doanh nghiệp.

• Giúp tăng tính trách nhiệm và cam kết của nhân viên trong từng mục tiêu

Mục tiêu đã xây dựng đúng cách và kết nối với mục tiêu công ty, nhưng chỉ xây để đó và mặc định nhân viên tự động follow tiến độ, check-in đều đặn thì hầu như không xảy ra. Nếu không có sự đồng hành, theo dõi sát sao và cùng phối hợp xử lý các vấn đề phát sinh cùng nhân viên thì các mục tiêu chẳng khác nào “bù nhìn” chỉ dùng để tô vẽ cho đẹp.

Giải pháp của Simplamo – và cũng là điểm độc đáo nhất của Simplamo – chính là tích hợp khung cuộc họp review mục tiêu hàng tuần. Các cuộc họp định kỳ hàng tuần này sẽ được diễn ra theo từng “layer” một.

• Tại cuộc họp tuần phòng ban: trưởng bộ phận và team của mình sẽ cùng review qua tiến độ thực thi mục tiêu cá nhân và mục tiêu phòng ban, review chỉ số và xử lý vấn đề phòng ban phát sinh trong tuần.
• Tại cuộc họp tuần ban lãnh đạo: CEO cùng trưởng bộ phận sẽ review các mục tiêu cấp phòng ban và công ty, review chỉ số và xử lý vấn đề phát sinh cấp công ty.

Khung cuộc họp bao gồm 7 bước khoa học, tích hợp bộ đếm thời gian, tích hợp review bảng mục tiêu, chỉ số, và công cụ giải quyết vấn đề 3 bước, tạo todo tự động sau mỗi vấn đề được giải quyết. Tất cả chỉ diễn ra trong vòng 90 phút, report sẽ được gửi cho tất cả thành viên tham dự và các thông báo nhắc todo được gửi đi đều đặn.

Hiệu quả cuối cùng mang lại, là một đội ngũ gắn kết đồng lòng, luôn ghi nhớ về mục tiêu và cam kết thực hiện cho đến khi hoàn thành.

Trên đây là toàn bộ phần chia sẻ của anh Ngân về các cơ hội, thách thức và các phương pháp hành động cho doanh nghiệp sản xuất. Rất mong bài viết nhận được sự chia sẻ và đóng góp thông tin từ độc giả.

Cảm ơn anh Ngân đã đồng hành cùng Simplamo trong việc lan tỏa những kiến thức hữu ích này!

Simplamo Việt Nam

Tiếp nối với phần 1 về Cơ hội và Thách thức Ngành Sản xuất được chia sẻ bởi anh Nguyễn Nhật Ngân – Nguyên GD sản xuất UACJ, DH Food, GC Foods với hơn 20 năm kinh nghiệm công tác ở vị trí quản lý sản xuất tại Nhật Bản. Phần 2 sẽ tập trung vào yếu tố Đơn hàng biến động, Con người và Công nghệ (công nghệ sản phẩm và công nghệ quản lý) trong ngành sản xuất.

Đọc phần 1 tại đây

IV. Đơn hàng biến động, phía nhà máy nên tham gia vào hay phụ thuộc đội sale

Đơn hàng biến động là một chuyện rất đau đầu trong quản trị sản xuất, thật không dễ để sale mang các đơn hàng về cho doanh nghiệp, nhưng sự tăng giảm thất thường qua các con số dự báo và thực tế khiến cho tình trạng lãng phí sản xuất (không kịp xuất hàng, dư thừa hàng hóa, lãng phí nhân lực) xảy ra khá nhiều.

Đứng trước thực trạng này, anh liệt kê ra 2 phương án được khá nhiều giám đốc nhà máy VN lựa chọn:

• Một là thuê sản xuất bên ngoài khi đơn hàng nhiều, phương án này sẽ gặp khó khăn trong khâu kiểm soát chất lượng, sự đồng đều, chẳng khác nào bán giùm cho người khác, phần lợi nhuận còn lại chẳng là bao nhiêu.
• Hai là tuyển nhân viên thời vụ khi đơn hàng tăng hoặc sa thải nhân công vào những lúc thấp điểm. Nếu không tính toán kỹ lưỡng các chi phí nhân công và dây chuyền sản xuất, doanh nghiệp sẽ không còn bao nhiêu lợi nhuận, chưa kể việc ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên (vì có thể bị sa thải bất cứ khi nào) và các thợ thời vụ cũng không phải cần là có ngay.

Theo anh cả hai phương pháp trên đều không thật sự hiệu quả, doanh nghiệp nhỏ lẻ thì có thể xoay sở tạm, nhưng công ty đã có thương hiệu thì cần phải có sự chuyên nghiệp và uy tín.

Anh gợi ý một phương pháp đang được sử dụng phổ biến tại các doanh nghiệp Nhật Bản, đó là phương pháp Bình chuẩn hóa (Heijunka). Phương pháp này dùng để giảm sự không đồng đều trong quá trình sản xuất, từ đó làm giảm lãng phí. Heijunka được Toyota sử dụng đầu tiên để tăng hiệu quả trong sản xuất.

Trên đây là hình ảnh dự báo đơn hàng hằng năm tại một doanh nghiệp thực tế ở Việt Nam. Vào lúc cao điểm, doanh nghiệp phải sản xuất 753 tấn hàng, nhưng lúc thấp điểm chỉ có 197 tấn hàng . Với sự chênh lệch cao như vậy, cái khó của giám đốc nhà máy là làm sao với dây chuyền sản xuất và đội ngũ nhân công như hiện tại có thể duy trì sản xuất trong một chi phí tối ưu nhất mà không phải đi thuê ngoài hay từ chối đơn hàng.

Để giải quyết bài toán này, phương pháp Bình chuẩn hóa sẽ được áp dụng như sau:

• Bước 1: Tính sản lượng trung bình
• Bước 2: Thương lượng với team sale, cố gắng bán nhiều hơn mức trung bình, đặc biệt là những tháng thấp điểm để tối ưu chi phí sản xuất.
• Bước 3: Áp dụng tư duy giải quyết vấn đề để đáp ứng sản lượng trung bình (tăng năng suất, tăng ca)
• Bước 4: Phát huy tinh thần Kaizen, cải tiến quy trình sản xuất, tối ưu chi phí và thời gian sản xuất

Phương pháp bình chuẩn hóa không mới ở Việt Nam, có nhiều tài liệu chi tiết về phương pháp này và nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thành công. Cái khó là ở việc bắt đầu một cái gì đó mới, cần rất nhiều sự nỗ lực và phối hợp liên phòng ban (nhất là với phòng sale), nhưng không có chuyện gì là không giải quyết được, chỉ cần ta có quyết tâm.

Người Nhật hơn ta là ở chỗ họ có quyết tâm và ý chí vững, anh tin là nếu như chúng ta cũng quyết tâm như họ, người Việt sẽ không thua kém gì Nhật vì vốn dĩ dân tộc ta rất thông minh.

Về vấn đề phối hợp liên phòng ban, có nhiều phần mềm quản trị hiện nay có thể giải quyết được, trong đó Simplamo là một phần mềm rất dễ sử dụng nhưng tạo nên tác động mạnh mẽ. Dưới góc nhìn của một Giám đốc sản xuất, anh cảm thấy khá thoải mái khi sử dụng Simplamo, vì sự đơn giản và tập trung vào các chỉ số quan trọng, giúp anh dễ phối hợp với các trưởng bộ phận khác đưa ra quyết định nhanh chóng.

V. Vai trò của con người trong tổ chức

Khi nói về vấn đề con người trong tổ chức, anh Ngân dành rất nhiều tâm huyết, anh tâm niệm, đối xử với mọi người đặc biệt là anh em công nhân, nên dành sự tử tế, tôn trọng cho họ. Công nhân là người trực tiếp tạo ra sản phẩm, mình tử tế với họ, họ cũng sẽ tử tế với sản phẩm và khách hàng của mình. Tất cả đều nên bắt đầu từ phía doanh nghiệp trước, mình không thể nói họ không hiểu cho mình khi mà bản thân mình lại chưa bao giờ hiểu cho họ.

Cho dù công nghệ có phát triển, dây chuyền máy móc có hiện đại, con người vẫn là cốt lõi trong sản xuất và là yếu tố quan trọng tạo nên sự cạnh tranh lâu dài. Khác với máy móc, chỉ có con người mới có thể tự học hỏi, cải tiến và thực thi những mục tiêu thách thức.

Theo đó, anh đưa ra 2 trụ cột cốt lõi về quản trị sản xuất :

• Tôn trọng con người (bao gồm nhân công và những mối quan hệ xung quanh họ)
• Cải tiến liên tục (vượt qua thách thức hiện tại và luôn hướng đến kết quả tích cực trong tương lai)

Ngoài ra, anh nhấn mạnh thêm, cấp quản lý-lãnh đạo nhà máy cũng cần được đào tạo, thực hành để nâng cao tư duy quản lý, lãnh đạo và trong mọi trường hợp, họ phải là những người tiên phong, làm gương để cho anh em nhân công noi theo, tạo nên làn sóng cải tiến mạnh mẽ trong tổ chức.

VI. Lean Manufacturing và Digital Technology

Yếu tố cuối cùng anh chia sẻ là về sản xuất tinh gọn và công nghệ số.

Mọi người hay nói Việt Nam chỉ mới sản xuất được con ốc vít là vậy, đa phần là mình nhập máy móc phụ tùng về lắp ráp chứ sản xuất toàn vẹn một cái gì đó đạt chuẩn quốc tế thì chưa được.

Anh nói, doanh nghiệp Việt mình mà muốn qua được vòng “audit” của nước ngoài là rất khó, vì công nghệ không đáp ứng, họ sẽ không chọn mình làm nhà máy sản xuất. Nên đi đường dài là phải đầu tư Lean với Công nghệ số thì mới cạnh tranh được.

Mà để chuyển đổi số, trước hết vẫn phải chắc về nền tảng đã, nghĩa là như anh nói, nền tảng đến từ những gì quan trọng anh đã chia sẻ, trong đó đặc biệt lưu tâm tới con người và cải tiến, đừng xây nên cái gì khi nền chưa chắc, vì dễ hỏng và phải đập đi xây lại.

Cuối cùng, anh chia sẻ công thức thành công:

Ở phần 3 của câu chuyện, anh Ngân sẽ chia sẻ sâu hơn về những khó khăn trong vận hành, khoảng cách giữa chỉ số đặt ra và thực tế triển khai. Đọc tiếp phần 3 tại đây.

Simplamo – Bảng chỉ số gắn kết phòng sản xuất với phần còn lại của doanh nghiệp, tích hợp công cụ giải quyết vấn đề hiệu quả, phát huy tinh thần cải tiến Kaizen trong sản xuất

1. Bảng chỉ số liên kết phòng ban, cung cấp thông tin quan trọng đưa ra quyết định nhanh chóng

Để phòng sản xuất phối hợp làm việc với các phòng ban khác hiệu quả, nhất là với phòng sale, giải pháp của Simplamo đưa ra cho doanh nghiệp sản xuất là một bảng chỉ số liên phòng ban, ở đó cập nhật những chỉ số quan trọng nhất ở mỗi phòng ban để tất cả các trưởng bộ phận đều có chung một góc nhìn.

Các chỉ số này được cập nhật liên tục để phản ánh một cách nhanh nhất mọi diễn biến đang xảy ra trong và ngoài doanh nghiệp, theo đó dễ dàng đưa ra các dự báo và dự trù chi phí, nguồn lực phù hợp.

Các chỉ số này phải thật dễ hiểu và có thể tổng hợp báo cáo hàng tuần.

Khi phòng sản xuất nắm bắt được bảng chỉ số này trong tay, họ đưa ra các hành động, chịu trách nhiệm  đạt các mục tiêu và dễ dàng tính toán được dây chuyền sản xuất, cân đối các đầu vào, đầu ra sao cho phù hợp.

2. Khung cuộc họp hàng tuần, nơi nhận diện, giải quyết vấn đề, phát huy bộ não tư duy của toàn đội ngũ

Không dừng lại ở việc nắm bắt bảng chỉ số, Simplamo còn cung cấp khung cuộc họp hàng tuần, để đội ngũ cùng ngồi lại và ngay lập tức xử lý các vấn đề liên phòng ban. Khi phòng sale và sản xuất cùng đồng thuận cách giải quyết vấn đề theo phương pháp của Simplamo, bức tường ngăn cách hai phòng ban sẽ được phá vỡ. Không còn câu chuyện anh phải sản xuất theo đơn hàng của tôi hay anh phải bán cho kịp đơn hàng tôi sản xuất ra, mà cả hai sẽ đưa ra phương án xử lý chung theo một cách vẹn cả đôi đường.

Với khung cuộc họp này, phòng sản xuất cũng không bị “lép vế” trước phòng sale, vì đã có khung cuộc họp sẵn, đặt câu hỏi như thế nào, chỗ nào trả lời, ai trả lời trước, chốt phương án ra sao,… tất cả đã có khung và Simplamo luôn đồng hành cùng doanh nghiệp để hướng dẫn tổ chức cuộc họp này hiệu quả.

3. Khung mục tiêu theo dõi sát sao từng ưu tiên cải tiến một trong tổ chức

Với từng mục tiêu cải tiến, mục tiêu bán hàng hay tìm kiếm nhà cung cấp, Simplamo mang đến một công cụ tạo mục tiêu đủ đơn giản, dễ sử dụng để mọi thành viên dễ dàng quản lý mục tiêu của mình, dành thời gian cho những việc quan trọng.

Lấy ví dụ về mục tiêu cải tiến. Cải tiến là một việc rất khó trong doanh nghiệp, sau khi đã có một bản kế hoạch cần phải cải tiến, chúng ta thường gặp khó khăn ở khâu triển khai, duy trì và xử lý các vấn đề phát sinh. Không phải xây mục tiêu cải tiến xong rồi để đó thì mọi chuyện tự động đâu vào đó, mà đội ngũ còn phải gặp gỡ nhau định kỳ để đảm bảo việc cải tiến vẫn đang được diễn ra như mong đợi và giải quyết ngay những vấn đề phát sinh.

Khung xây mục tiêu của Simplamo sẽ giải đáp các khó khăn này của doanh nghiệp sản xuất, mục tiêu được hướng dẫn xây dựng theo chuẩn SMART, chia nhỏ thành các cột mốc nhỏ để làm chủ trong từng giai đoạn và được review liên tục trong cuộc họp tuần, đảm bảo đội ngũ luôn được nhắc nhớ và không để một vấn đề nào gây cản trở.

Ví dụ mục tiêu cải tiến: Giảm phế phẩm nhà máy còn 0,5% được giao cho anh Bùi Hữu Thái

Sẽ bao gồm các cột mốc nhỏ hơn và được review hàng tuần như sau:

• Thu thập vùng phát sinh phế phẩm – hạn 15/06/2023
• Thống kê  – hạn 20/06/2023
• Đưa ra phương án cải tiến – hạn 21/06/2023
• Đóng gói thành cải tiến chuẩn và ban hành – hạn 30/06/2023

Bài viết được thực hiện dựa trên sự chia sẻ của anh Nguyễn Nhật Ngân – Nguyên GD sản xuất UACJ, DH Food, GC Foods với hơn 20 năm kinh nghiệm công tác ở vị trí quản lý sản xuất tại Nhật Bản.

Khi dành thời gian tư vấn và khảo sát tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam, anh Ngân nhận thấy nhiều cơ hội, thách thức và khoảng cách vận hành giữa nước ta với Nhật. Nếu có thể giúp doanh nghiệp nhìn rõ các vấn đề mình đang gặp phải và áp dụng các phương pháp cải tiến hiệu quả, anh tin rằng sẽ mang đến nhiều thay đổi tích cực cho ngành sản xuất.

Với suy nghĩ đó, anh Ngân đã chia sẻ với Simplamo và chúng tôi đã viết lại một cách chân thật nhất câu chuyện anh gửi gắm thông qua loạt 3 bài viết về chủ đề Cơ hội và Thách thức ngành sản xuất. Hy vọng sẽ mang đến những thông tin hữu ích cho đọc giả.

I. Tổng quan chung về ngành sản xuất – Cơ hội và thách thức

Bắt đầu buổi chia sẻ với Simplamo, anh Ngân giới thiệu tổng quan cho chúng tôi về ngành sản xuất. Sản xuất không đơn thuần chỉ là câu chuyện ở nhà máy, quản lý nhân công, dây chuyền, đảm bảo đơn hàng đúng và đủ.

Một người làm quản trị sản xuất chuyên nghiệp cần phải nắm rõ cả một hệ sinh thái bao trùm lên đó, đi từ tài chính, thu mua nguyên vật liệu đầu vào, rồi mới đến sản xuất, kho bãi, quản lý nhân công, nghiên cứu phát triển sản phẩm rồi mang ra thị trường bán, thu về dòng tiền. Người làm sản xuất trước tiên phải có tư duy tổng quan, hệ thống để nhìn trước các rủi ro và cơ hội.

Tổng quan ngành sản xuất (hình ảnh do anh Ngân cung cấp)

Ngành sản xuất bây giờ cũng không dễ kiếm cơm như mười mấy hai chục năm trước, bây giờ công nghệ phát triển, máy móc dễ làm dễ bán, rất dễ để mua máy móc về sản xuất ra sản phẩm hoặc gia công ngoài, thế là nhà nhà sản xuất, người người gia công. Nguồn cung quá nhiều mà cầu thì không tăng, tự nhiên miếng cơm cũng không còn dễ ăn nữa.

Mà theo đó, phải có tư duy cải tiến, tư duy đi đường dài mới sống còn với nghề này được. Ngay khúc này, anh rút ra một vài lưu ý cho người làm sản xuất để có lợi thế cạnh tranh trong nghề, đó là phải tập trung sản xuất theo chủng loại, nghiên cứu ra các dòng sản phẩm mới lạ, độc đáo và đầu tư vào công nghệ quản trị.

Theo anh quan sát, quản lý sản xuất Việt mình còn nhiều điểm yếu và chưa đi vào chuyên nghiệp:

• Đa phần các quyết định đều dựa trên kinh nghiệm
• Chưa xây dựng được nền tảng sản xuất vững chắc, chủ yếu nghe chỉ thị từ trên xuống
• Làm việc nhóm chưa tốt (teamwork), chưa phối hợp sát sao với các phòng ban cũng như chưa có kế hoạch đối ứng với các biến động đơn hàng từ phòng kinh doanh để lên chiến lược sản xuất tối ưu nhất giúp doanh nghiệp có chí phí tốt nhất.
• Chưa quan tâm đến giảm các lãng phí trong sản xuất để tăng lợi nhuận (như là giá vốn, tiền công, hàng lỗi, sản xuất dư thừa…)

Phần chia sẻ tiếp theo của anh sẽ làm rõ các thiệt hại từ yếu điểm này, và anh cũng có phương pháp đi kèm để doanh nghiệp tham khảo. Anh nhấn mạnh, mục tiêu ưu tiến số 1 trong quản trị sản xuất vẫn là: Tiết kiệm chi phí, không có lãng phí, làm việc hiệu quả, linh hoạt và đổi mới.

II. Quản lý chất lượng toàn diện, chọn đường dài hay ngắn hạn?

Chất lượng luôn là điều được các nhà sản xuất đặt lên hàng đầu, vì nếu sản phẩm không đạt chất lượng rất dễ ảnh hưởng đến thương hiệu, uy tín và hơn hết là sự sống còn của một doanh nghiệp.

Chính vì lẽ đó, vị trí QC (kiểm soát chất lượng) hiện đang đóng vai trò quan trọng tại nhiều doanh nghiệp. Nhưng số lượng đang quá nhiều…

Anh nói, có lần đi khảo sát một nhà máy, ở đó số lượng QC chiếm tới 20% tổng số nhân công sản xuất. Công nhân làm việc rất áp lực, vì sau lưng luôn có người giám sát bắt lỗi, nhưng họ lại không đưa ra giải pháp để làm tốt hơn.

Quá nhiều QC cũng sẽ làm tăng chi phí cho nhà máy trong khi họ không trực tiếp làm ra sản phẩm, đây chỉ nên là kế tạm thời, về lâu về dài, doanh nghiệp cần phải đầu tư cho quản lý chất lượng toàn diện bằng cách xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng QA.

QA đúng là khá tốn kém chi phí, nhưng nếu ngồi xuống suy xét tính kỹ thì QA chắc chắn là mang đến lợi ích nhiều hơn. Ở Nhật, doanh nghiệp sản xuất nào cũng đặt quản lý chất lượng toàn diện lên trên hết, họ làm ăn đường dài, nâng cao năng suất, không còn lãng phí, doanh nghiệp ngày một lớn và vươn tầm thế giới.

III. Nên đẩy mạnh bán hàng hay cắt giảm chi phí để tăng lợi nhuận?

Ở đa số doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, cắt giảm chi phí là chuyện không hề dễ, vì không biết cần phải cắt chỗ nào, nên thường doanh nghiệp sẽ chọn cách được cho là “dễ” hơn, đó là đẩy mạnh bán hàng. Nhưng rốt cuộc bán hàng cũng không dễ, thế là cứ loay hoay trong một vòng lẩn quẩn.

Để giải quyết chỗ này, anh lấy một ví dụ rất dễ hiểu, ta có công thức:

Doanh thu (DT) – Chi phí (CP) = Lợi nhuận (LN)

(DT) 10,000đ – (CP) 9,000đ = (LN) 1,000đ

Nếu áp dụng Kaizen, giảm 10% CP và DT giữ nguyên thì LN sẽ là:

(DT) 10,000đ – (CP) 8,100đ = (LN) 1,900đ

Nếu ta tăng DT lên được 90% và CP cũng tăng theo thì LN sẽ là:

(DT) 19,000đ – (CP) 17,100 = (LN) 1,900đ

Như vậy, Giảm 10% Chi phí = Tăng Doanh thu 90%

Anh nhấn mạnh, giảm chi phí sẽ là phương án có lợi hơn cho doanh nghiệp, nhất là trong thời điểm buôn bán khó khăn như hiện nay. Nhưng cắt giảm cũng cần phải đúng cách, và cái cần phải cắt giảm ở đây là “chi phí lãng phí”. Chứ không phải là cắt giảm nhân công như đa số mọi người vẫn nghĩ.

Trong đó, có 8 loại chi phí lãng phí (DOWNTIME)

Để giảm thiểu các chi phí lãng phí này, doanh nghiệp phải đi thực chiến, khảo sát tại nhà máy, dành nhiều thời gian để quan sát, đặt câu hỏi,… thì mới biết cần phải cải tiến cái gì.

Và để cải tiến (KAIZEN) diễn ra nhận được sự ủng hộ, đóng góp từ đội ngũ, theo như kinh nghiệm của anh, doanh nghiệp không nên thực hiện một cách áp đặt và đại trà ngay trong lần đầu tiên. Khi thay đổi thói quen của người lao động mà không cho họ thấy kết quả có xứng đáng hay không sẽ dễ xảy ra phản kháng.

Khó khăn thứ 3 mà anh chia sẻ với chúng tôi cũng là trường hợp anh gặp ở hầu hết các nhà máy sản xuất, đó là về vấn đề kiểm soát đơn hàng.

Nội dung chi tiết sẽ được chia sẻ trong bài viết phần 2 tại đây.